​宗馥莉刀口向内

宗馥莉刀口向内

针对诉讼事件，宗馥莉罕见作出了回应。

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

娃哈哈正处于多事之秋。

继 7 月经历宗馥莉辞职风波后，9 月初，娃哈哈又被曝出内部老员工的维权事件。据中国工业报报道，多位娃哈哈集团员工爆料称，因娃哈哈集团要求员工重新签署劳动合同、以较低价格回收员工持股会股权，不得不自发成立维权会，正式提起法律诉讼。

针对诉讼事件，昨天宗馥莉罕见作出了回应。

《中国企业家》从娃哈哈方面获悉，在 18 日召开的娃哈哈集团第八届职工代表大会上，宗馥莉向员工承诺，" 娃哈哈今年干股分红不会取消、薪资结构没有变化。但分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。"

据了解，在 2013 年达到峰值后，此后娃哈哈的经营业绩一直承压。一位 90 后娃哈哈员工曾表达过这样的困惑：" 即使我全身心投入工作，获得的报酬也不如一位资历较深的同事年终分红多。"

基于这样的背景，娃哈哈早在 6 年前就做出从老员工手中回购股份的重大决策。

而这次集体诉讼，也针对了 6 年前的那次回购。

据报道，这些诉讼中，娃哈哈集团员工一方面要求确认 2018 年的股权回购行为无效，重新确认职工在持股会中的股份，同时要求职工持股会、宗馥莉对 2018 年员工股权回购行为做出进一步解释和说明，包括回购资金来源、回购价格等。

对此，宗馥莉直言娃哈哈内部仍存在着 " 搭便车 "" 坐快船 " 的思维惰性。而引入绩效这条 " 鲇鱼 "，目的是要打破大锅饭。

早年间，宗馥莉在娃哈哈品牌部时就开展了系列改革，而娃哈哈自 1.0 阶段向 2.0 阶段过渡时，她也看到了刀子向内改革的成效。因此，在职代会上，她还坦诚了自己改革的目标——在 " 家文化 " 的基础上，用拼搏的企业文化，成就奋发向上的娃哈哈；用全面的企业制度，成就精细化管理的娃哈哈。

尽管接班后的宗馥莉一直在 " 披荆斩棘 "， 但风波至今并没有停止。

目前来看，暴风眼的核心是宗馥莉接班后开展的系列变革，触动了娃哈哈部分老员工的利益。事实上，对当下的娃哈哈而言，若想改变现状，变革不可避免。

此前，宗馥莉已正式全面接手了娃哈哈集团。企查查显示，8 月 29 日，娃哈哈发生工商变更，宗庆后卸任法定代表人，由宗馥莉接任，宗庆后所持 29.4% 股份也变更到宗馥莉名下。同时宗馥莉还担任娃哈哈集团董事长兼总经理，这意味着宗馥莉取得了阶段性胜利，正式掌舵了娃哈哈集团。

来源：视觉中国

但宗馥莉真的坐稳了吗？

在做了十多年娃哈哈经销商的刘宇（化名）看来，目前还很难说，"宗馥莉接下来的考验就是，能否带团队打一个大胜仗，让公司的元老员工信服。" 而现阶段对娃哈哈而言，线下的渠道变革则是重点。

实际上，宗馥莉发力线下渠道，到目前为止已初见成效——直接带动了娃哈哈销售额的增长。据刘宇透露，他所在的区域今年销售额增长了 50%。与此同时，他公司的业务员数量也由此前的 4 人增加到了 7 人。

对于今年上半年渠道变革的成果，《中国企业家》向娃哈哈方面发去采访函，对方未予回复。

尽管此时的娃哈哈，内部暗流涌动，但宗馥莉对线下渠道的变革并没有停。

9 月初，娃哈哈官网曾发布一份招标公告，招标内容包括 10 万台的智能冰柜。刘宇告诉《中国企业家》，本来娃哈哈是打算自己做冰柜的，但之前生产了一款，质量不是太好，所以改为招标。他称，此举也能看出宗馥莉的决心。

渠道向来是水饮企业的必争之地。快消行业有一句话，叫得渠道者得天下。而这也恰恰是这些年娃哈哈一直在努力补课的。

过去，娃哈哈一直倚赖宗庆后创立的联销体模式，而忽略了终端渠道的建设，在投放冰柜上比较谨慎，渠道管理上也相对粗放。接班后的宗馥莉，开始下大力气补课，希望重塑娃哈哈的线下渠道。

娃哈哈冰柜现在供不应求

8 月 30 日，娃哈哈公司官网发布了一份 " 冰柜维保及市场投放需求招标公告 "，涉及 61735 个冰柜不同年限的维保和 10 万个智能冰柜的招标，其中包括 8 万台 600L 单门立式冰柜、1 万台 1000L 双门冷柜和 1 万台 800L 单门冷柜，9 月 6 日停止招标。但记者发现，截至目前，在娃哈哈公司官网已查不到该招标信息。

江苏的一位娃哈哈经销商李荣（化名）向《中国企业家》证实，娃哈哈确实在加大冰柜的投放，宗馥莉接班后，就开始掌控终端，同时提升娃哈哈的品牌形象。

冰柜成了宗馥莉掌控终端的第一个入口。在线下，冰柜就意味着陈列，业内甚至有 " 没有冰柜陈列就没有销量 " 的说法。通常各个品牌投放的冰柜，都会优先陈列自家的水饮。冰柜也是各品牌增加产品展示和销量，以及推广品牌形象的主要渠道。

具体而言，" 先提高直控终端的数量，再提升有效终端数量，再将有效终端做成形象终端。" 李荣说。

近年，各头部饮料品牌也都投放了大量冰柜。据了解，可口可乐在中国拥有数量最多的冷柜，达 129 万台；有数据显示，农夫山泉终端投放的冰柜数量也已超过了 65 万台。其他饮料品牌也开始加入到这场线下冰柜争夺战中，如东鹏特饮、依能等。

早在今年 3 月，接班后的宗馥莉就开始发力线下渠道。彼时，趁着消费者对娃哈哈的购买热情，宗馥莉发了署名娃哈哈的 " 致全体销售人员的一封信 "。信中提到，娃哈哈要打好终端铺货突击战，目标是让所有人看得到、买得到娃哈哈产品。这也是她接班后的第一个大动作。

加码投放冰柜，也是来自线下终端对娃哈哈产品的热情。刘宇告诉记者，" 很多终端超市想要我们（娃哈哈）的冰柜，但我们跟公司预约的冰柜已经排到明年了。" 据他透露，娃哈哈冰柜现在仍旧处于供不应求的状态。

摄影：胡楠楠

宗馥莉曾想自己生产冰柜，娃哈哈官网发布的一条招标公告也证实了这一点。记者发现，今年 3 月 14 日，娃哈哈曾发布过一份 " 精机冰柜项目材料招标 "，招标内容为 2000 台 600L 中配版冰柜生产用材料，内容包括：钣金加工件、注塑件、制冷组件、小类电气件、灯具、HIPS 材料、PCM 复合材料等。

这也是因为冰柜投入的费用并不小。李荣透露，一个冰柜的成本大概五六千元。按此测算，10 万台冰柜的成本至少要 5 亿元。而娃哈哈官网显示，其在全国拥有超 300 万个终端网点。

对此，李荣说，不是所有的终端都会投放冰柜，" 毕竟没有那么多资源 "。刘宇也表示，他们也会评估某家终端适不适合放冰柜，" 因为现在需求量挺大的 "。

目前的线下冰柜之争也格外激烈。通常超市留给冰柜的地方有限，且对于终端超市的老板而言，换冰柜也是挺麻烦的一件事。

在刘宇看来，冰柜的投放，竞争是不可避免。但有些情况下，终端超市会愿意更换冰柜。他向记者举例称，他遇见的一家超市老板，因为某品牌的饮料卖得不好，就愿意将该品牌的冰柜换成娃哈哈的。

渠道管理卷起来了

冰柜之外，宗馥莉也在补渠道管理上的课。

在刘宇看来，娃哈哈近两个月最大的变化是，渠道变得更精细化了，" 操作上也会要求业务员更精细化一点 "。

他告诉《中国企业家》，娃哈哈现在会考核铺市率（产品在当地市场的覆盖程度），同时也会考核业务员去超市的拜访频次，让业务员去帮超市理货、整理、拍照等。" 而以前每年的销售量很稳定，所以业务员也都比较懒散。" 刘宇说。

此前，多位超市、便利店老板向记者透露，在今年娃哈哈在网上爆火之前，很少见到娃哈哈的业务员到店。福建漳州一位便利店老板告诉记者，她妈妈开了十多年的超市，只见过一次娃哈哈的业务员。而她的店，此前也无娃哈哈的业务员上门，但近两个月，娃哈哈业务员曾到店拜访过一次。

她还告诉记者一个细节，今年 4 月，她在杭州的娃哈哈超市看到一组货架陈列，正面摆的娃哈哈产品，零零散散，背面摆的是农夫山泉，整整齐齐，这让她感觉非常震惊。在她看来，娃哈哈作为一个老品牌，导致目前这种现状的原因就是没有把资金投入到线下。

实际上，整个快消行业都在往精细化管理的方向发展。宗馥莉显然也意识到了这一点。刘宇称，现在娃哈哈业务员的工作量更大了。他们团队的业务员现在一天最高要拜访 50 家终端超市，而在今年销量起来之前，业务员一天最多也就拜访二三十家。

对应的是，业务员的工资也涨了。刘宇称，今年夏天的水饮销售旺季，娃哈哈业务员的工资最高能达到 1 万多元。

来源：视觉中国

从同行中成熟的快消渠道模式来看，想更好地掌控终端渠道，还需要强大的信息系统。刘宇告诉《中国企业家》，现在行业都在强调数字化管理。

刘宇曾做过十多年农夫山泉的经销商，今年 4 月才开始不做了。在他看来，农夫山泉渠道管理做得相对更精细。他告诉记者，农夫山泉精细到，你所管辖区域的每个终端门店都会做登记，业务员在手机下单进货，马上就传到经销商这边。与此同时，农夫山泉还将经销商的进销存管理系统都换成了农夫山泉自己的进销存系统，这样能实时掌握经销商的库存状况。

据他透露，娃哈哈一直以来也有一套自己的终端系统。在这套系统上，业务员将终端店铺录入 APP，便可看到一个区域有多少家终端。但他称，娃哈哈还没有一套自己的进销存库存管理系统，目前用的是经销商自己的进销存系统。但在他看来，是否有自己的进销存系统，对现阶段的娃哈哈而言，影响不大。

在一位娃哈哈前业务员看来，在渠道方面，宗馥莉只要抄同行的作业就好，" 学习农夫山泉、康师傅、可口可乐等任意一家，都能活得很好。"

接下来，就要看宗馥莉变革的魄力了。