​京西集团中国区CEO刘喜合：国产底盘替代趋势利好，成本和服务能力才是关键

京西集团中国区CEO刘喜合：国产底盘替代趋势利好，成本和服务能力才是关键

新能源汽车进入下半场，价格压力下，国产底盘供应商迎来翻盘机会。

新能源汽车对舒适与操控要求提升，直接推动着底盘用料的升级与电控技术的发展。从理想汽车大幅标配空气弹簧，到可变阻尼减震器的不断上车，成本最高、与消费者体验最紧密相关的悬架技术备受关注。在这中间，一个新产品即将迎来降价与普及。

9 月 12 日，京西集团波兰工厂迎来 80 周年庆典，并宣布其生产的第 3 亿支减震器——磁流变减震器正式下线。这是目前所有可调阻尼减震器中相应速度最快的产品，主要装配在法拉利、凯迪拉克等品牌的高端车型上。就是这款产品，正在经历国产化落地。

磁流变减震器与可变阻尼减震器都是电控减震器。从原理看，前者靠磁流变液的粘性大小调节阻尼，后者靠电磁效应调节阀控大小实现阻尼调节。由于磁流变减震器的工作流程更简化，其调节速度能达到可变阻尼减震器的 10 倍，并且调节上限更高，稳定性更强。但因为价格昂贵，这样的技术至今仍只应用于高端车型。

作为全球唯一量产磁流变减震器的企业，京西集团中国区 CEO 刘喜合先生近日与 36 氪等媒体展开交流。

就磁流变减震器的成本问题，刘喜合向 36 氪表示，前几年，磁流变减震器的价格在大几千元每件，这其中既受专利门槛影响，也因为技术从 0-1 的应用规模小，尚无法实现大规模降本。

目前，磁流变减震器的供应链和生产技术都还在国外，但随着国内研发的深入，京西集团磁流变液正在探索国产化生产。" 一旦最核心的磁流变液实现国产化，企业相关组件的国产化和本地化也将紧随其后 "。京西集团的磁流变减震器生产线预计将于今年 10 月到位，预计到明年上半年开启本土化量产。

在产品落地外，刘喜合还提到供应商转型面临的一个共同难题：传统供应商该如何追赶行业速度？

在传统的汽车底盘供应模式下，供应商与主机厂的合作模式是根据单个产品与项目，进行日常报价与项目竞价。这样的模式下，新技术很难取得大量订单，实现规模效应。并且，车企的产品迭代速度正在加快，传统供应商的模式难以追赶主机厂进度。刘喜合重点提到华为的铁三角模式，即产研销实行区域化，为区域客户提供最快的响应速度。

速度的另一影响因素，" 是主机厂与供应商之间的忠诚度 "，刘喜合向 36 氪表示，过去，一家主机厂可能会邀请 10 几家供应商参与项目竞价，好处是可以通过竞争压低价格，但供应商的忠诚度往往不高，这或许会影响关键时刻的交付速度。

所以主机厂与供应商不约而同走向了 " 合作 " 这一方向，既能加强主机厂对供应链的掌控，又可以保证供应商的效益。在准备发力的磁流变减震器上，刘喜合表示，京西集团正在与国内几家汽车制造商深入讨论一种更为开放的合作模式，例如成立合资公司。对主机厂而言，这是一种轻资产模式的投入，只需将研发和销售整合进来，生产制造则由京西集团承担。由此，主机厂可以发力前沿技术，京西也有机会锁定全部订单。

传统模式下，京西作出的改变则是：整合产品线，由 " 点 " 供应到 " 线 " 供应，为客户提供全系列产品，整合化采购，实现双向降本。

这是京西集团正在做的事情，但也是整个底盘供应链正在发生的转变。

过去，底盘供应链被国外公司牢牢把握，无论成本开始开发的自主权，国内主机厂基本不占优势。但电子电气架构下，汽车底盘也逐渐走向电控，软硬件一体成为主流。全新的产品形态下，传统供应链必将迎来新挑战。

以下是 36 氪等媒体与京西重工中国区 CEO 刘喜合先生的对话，在不改变原意的技术上，略经编辑：

媒体：现在汽车零部件供应商普遍面临着价格受压制，京西如何应对？

刘喜合：跟新能源汽车的逻辑一样，平台化和通用化做得好，便能具有成本优势。只有一个平台或产品，首先是技术迭代会加快，然后是单品规模大，成本更容易降下来。如果公司有 7、8 个产品，做起来费劲，规模效应也慢，供应链成本高不下去，哪有经济效益？

我们的逻辑就是做大单品。以前公司业务线很多，悬架什么的都有。我现在要做的改变，是收缩产品线，把核心的拳头产品销量做大，这就是我们应对成本的主要逻辑之一。

媒体：行业上一直在说磁流变减震器推广上量的最大问题是贵，关于降本，京西的核心能力是什么？

刘喜合：盈利能力。坦白说，京西现在的营业费用比较高，降本空间很大。在过去的两个月里，我们采取了一系列措施，管理费用和研发费用都实现了显著的降低。更大的效果，则需要时间来逐步展现。

另外，京西的供应链也有很大降本空间。过去几年，我们在与国际同行交流时，常常听到对中国零部件制造商的质疑，但现在中国的供应链优化空间巨大。我们最近在与供应商深入交流，有信心供应链成本将实现大幅度降低。通过减少费用和优化供应链成本，我们的产品在市场上的售价将更具竞争力，不会比其他竞争对手高出太多。

媒体：这样的计划下，研发和生产体系会有什么样的变动？

刘喜合：首先，像被动减震器、基础悬架和制动这类传统产品，我们还会继续做，但这部分体量本就不大，在中国区，这部分销售额大概是 20 亿元。

新产品和新业务会扩充团队。现在中国区大致有 300 余位研发人员，专注传统领域的只有几十人。我们计划将团队规模扩充至 700-800 人，其中会特别招募具备线控技术能力的研发人员。

同时，研发设施的升级和扩建也要维持。因为部分车型的研发周期可能长达 5 至 6 年，但这些项目的整体市场规模相对较小，所以整体投入大约在 11 亿至 12 亿元之间。产能对我们来说不是挑战，房山工厂现在有 1000 多万产能，目前的利用率并不算高。

媒体：那未来 3 年，在增量部分，京西集团打算投入多大？

刘喜合：这是一个灵活、动态的过程。假设订单暴涨，扩张便会迅猛一些，投入的速度自然就快一些，可能多的话，三四十亿人民币也有。

我们目前也正在进行融资活动，我们的大股东本身便是专业的投资机构，现在我们计划将全球运营中心迁移至国内的主要城市，当地政府也会提供数十亿的资金支持。

媒体：在线控底盘方面，国内主机厂对外宣传力度并不大。您了解到国内主机厂对底盘新技术都是怎样的态度？

刘喜合：以 EMB 电子机械制动系统为例，虽然许多人认为它距离大规模应用尚远，但通过与主机厂的交流，我可以明确地感受到大家对这一技术方向的认同，包括对电动悬架的普遍认可。目前的主要障碍在于成本相对较高，但这一技术趋势是正确的，业界普遍持推动态度。

媒体：在磁流变减震器外，京西过去在传统悬架领域也有积累，现在都有哪些客户呢？

刘喜合：国外市场，凯迪拉克、路虎、悍马、捷豹、雪佛兰等品牌都是我们的客户。在国内市场，东风猛士 917 车型已经成功搭载了我们的空气悬架系统，而且下一代车型现在也在供了。目前，我们正与几家主流的大型越野车和 SUV 品牌进行深入的合作洽谈，预计在未来半年内将签订重要订单。

媒体：京西集团近期与新势力零跑汽车、合众汽车都达成战略合作，请问合作方向是什么？预计什么时候会有成果出现？

刘喜合：这一领域供应商众多，但我们的合作内容涵盖了各个产品线。以哪吒汽车为例，我们正在规划全系列的合作，希望建立深入的合作关系。我们希望与这两家公司进行系统性的合作，而不是仅仅停留在日常的报价和竞价上。我们按照车型规划成本，提供最优质的产品。对于他们而言，选择我们也具有一定的代表性。

海外品牌虽然知名，但在价格和服务上可能无法满足他们的要求。而选择比他们低一级的供应商，他们又不愿意妥协。我们正好处于与海外品牌同等的位置，既有海外的背景，又能得到他们的信任。我有能力和决心带来改变。鉴于我过去的优秀表现和信誉，业务合作的进展非常迅速。

实际上，我们已经有几个项目在进行报价和对接，很快就会有实质性的订单。订单金额预计会达到数亿，这是非常可观的。 

媒体：您对于未来京西几年中国区业务发展有着怎样的战略愿景？特别是 2035 年全线控的技术战略方面，您是如何确保这一目标的实现的？

刘喜合：有三大方面，一是业务。以前传统行业每年增长 10-20%，智能化后产业发展速度很快。接下来线控底盘应该也发展很快，简单来说，目标是每年的销售额翻倍。

二是产品。我们计划把磁流变减震器作为中国区的核心产品。我们计划在未来几个月内进一步优化产品线，过去只有价值大几十万元的高端车辆才配备这项技术，但我们现在正考虑将其应用到价值二三十万元的中端车型中。

连续阻尼控制主动减震器已经随着电动车发展起来了，今年上半年出货量应该已经近百万了，这类产品的渗透率一定会继续提升。我们的目标，就是要全面代替连续阻尼控制主动减震器。

制动产品上，1-box 产品与 EMB 我们都将持续投入，目前 1-box 技产品在国内已有两个项目进入准量产阶段；EMB 产品上，好几个领先企业的样车已经装配了我们的产品，计划在 2026 年，法规出台后，会立即启动量产。

三是策略。过去，我们跟客户是按单个项目谈，价格跟每个项目自己的量相关。粗略估算可以发现，这个量需要达到 50 万个，我们才能做到有竞争力的价格。但往后我们会转变策略，磁流变减震器作为一项创新技术，如果能被某家企业成功推广，那这家企业便将引领下一代技术风潮，其他企业想追赶会非常困难。所以我们会寻找业内顶尖企业合作，用少而精的方式去落地。

媒体：新能源汽车和智能网联汽车快速发展，京西集团会采取哪些措施来增强对市场的敏感度以及应变能力？

刘喜合：首先是对内的调整。京西集团目前拥有 1000 多名研发人员，但 70% 分布在海外。从电动化跟智能化可以看到，中国已经走在全球前列，为了应对中国区庞大的市场需求，我们需要扩充团队，未来两年内，计划将中国研发团队扩充至 7、800 人，甚至更多。

第二是建设面向客户的能力。传统公司按照销售、研发、项目的职能划分的方式已经落后，取而代之的是高效率的华为铁三角模式。所以我首先得着手组织整合，采取分区域的管理策略，比如华南华北区之类的，确保每个区域的产研销团队可以最快速、最直接地响应客户需求。

第三便是效率，过去我们是外企风格，而现在，中国区更倾向于更高效的工作方式，我希望我们的团队能以更快的节奏推动工作进展。

对外方面，我们根据行业现状，也在思考更恰当的合作方式。在线控底盘领域，国内一些大型汽车制造商也有所布局，参与意愿很强烈。但当前经济态势下，尽管资金充裕，在大规模投资上，他们也变得更加谨慎了。

我正在与国内几家顶级汽车制造商进行深入讨论，探索一种更为开放的合作模式。例如，可能考虑成立合资公司，这种公司可能是轻资产模式，将研发和销售整合进来，而生产制造则由我们来承担。通过这样的合作模式，我们可以锁定全部订单，并进一步规划一系列汽车行业的宏观合作。